Onderzoek naar Vitaal Groeimodel
Ilse Huizinga, Organisatieadviseur, heeft onderzoek gedaan naar het Groeimodel van Vitaal door Menselijk Kapitaal. Het doel van haar onderzoek was het ontwikkelen van een meetinstrument dat aansluit bij het Menselijk Kapitaal groeimodel. Het instrument meet in welke groeifase een bedrijf zich bevindt om zo te kunnen adviseren over de interventies die hierbij passen.
Wij vinden het fantastisch dat Ilse verder gebouwd heeft op ons model. We delen graag het gesprek wat we met haar hebben gehad over haar ervaringen en bevindingen.
Wat is de reden dat je voor dit onderwerp hebt gekozen en wat spreekt je aan in het model?
Het Menselijk Kapitaal Groeimodel van VdMK spreekt mij ergnorm aan vanwege de enorme herkenbaarheid en toegankelijkheid. Als je naar het model kijkt, kun je meteen een beeld vormen waar je organisatie staat. Het model helpt ter bewustwording. Het geeft een idee waar je staat ten opzichte van je ambitie én het besef dat mindset verschil maakt.
Ik zag direct kansen om met het model aan de slag te gaan en was nieuwsgierig hoe een meetinstrument kon bijdragen aan de resultaten. Daar wilde ik graag een aanzet toe geven. Naast dat ik het gebruikt heb voor mijn onderzoek heb ik het ook verwerkt in het beleidsplan van PWN als referentiekader. Ik heb wel gemerkt dat er een spagaat zit tussen het ontwikkelen van het meetinstrument en het toepassen bij de organisatie. Die werd bij het afstuderen ook door het examencomité gezien.
Wat wilde je bereiken? Is dat gelukt?
Ik zocht een uitdaging die past bij de organisatie waar ik werk en mijn achtergrond. Onderzoek doen zit in mijn achtergrond en de organisatie waar ik werk wil groeien. Het geven van een aanzet tot een meetinstrument voor het Menselijk Kapitaal Groeimodel past hier goed bij. Het meetinstrument biedt een breder beeld dan een gesprek met leidinggevenden of medewerkers. Het meetinstrument inzetten als thermometer voor de organisatie is gelukt. Het is (nog) geen gevalideerd instrument. Ik wil het nog verder optimaliseren waardoor de betrouwbaarheid vergroot wordt.
Wat heeft het je opgeleverd?
Naast inzichten over het onderwerp heeft het mij ook een diploma opgeleverd. De examencommissie vond het een leuk onderzoek omdat het zo anders was dan een standaardverhaal en het onderzoek van andere studenten. Het heeft mij ook het inzicht gebracht dat ik dit soort dingen blijkbaar anders aanpak dan de meesten. De commissie vond het verfrissend en vernieuwend. Het is nog niet perfect, maar levert wel iets nieuws op en is geen dertien in een dozijn. Ik merk dat ik echt iets kan toevoegen en wil verschil maken. Inmiddels ben ik gevraagd om bij te dragen aan de accreditatie van de opleiding.
Is er binnen je organisatie op je onderzoek gereageerd en al iets met de aanbevelingen gedaan?
Helaas is er nog niets met de aanbevelingen gedaan. De afgelopen periode speelden er teveel andere zaken. Het Menselijk Kapitaal Groeimodel staat inmiddels wel in het beleidsplan van de organisatie.
Een aantal mensen binnen de organisatie hebben mijn onderzoek gelezen. Er wordt door hen wel regelmatig aan gerefereerd. Daarnaast wil een collega die nu de opleiding doet mogelijk op mijn onderzoek voortborduren.
Ga je nog een vervolg geven aan het meetinstrument?
Ik geloof in het model en de koppeling met een meetinstrument. Ik ben blij met de aanzet die ik gegeven heb, maar heb wel de behoefte om het meetinstrument te verbeteren. Enkele vraagstellingen liepen niet lekker, enkele hadden geen meerwaarde en op andere zou ik willen verdiepen. Ik heb het voornemen om dit de komende periode te ontwikkelen en daarna nog een keer uit te zetten bij PWN om het meetinstrument verder te optimaliseren. Daarna zou ik het meetinstrument graag nog bij andere organisaties in willen zetten om hem meer te valideren. Ik geloof in een combinatie van kwalitatief en kwantitatief onderzoek. Door een kwantitatief onderzoek kun je een breder beeld krijgen, waarbij je een doorkijk hebt hoe het nu echt staat met de organisatie.
Hoe ziet je daarin de samenwerking met VdMK?
Ik ben blij met de manier waarop jullie hebben bijgedragen aan het onderzoek en mij scherp hebben gehouden. Ik ga er graag mee verder om het instrument te verdiepen en opnieuw toe te passen. Eerst bij PWN en later ook bij andere organisaties. Daarbij sta ik zeker open voor verdere samenwerking.
Wat zou je een volgende keer anders doen?
Vanuit mijn ervaring met onderzoek hanteer ik een andere werkwijze dan ik nu heb gehanteerd. Vanuit onderzoeksland doe je altijd eerst een pilot onderzoek deze test je waarna je meteen de resultaten ziet. Als ik dat gedaan had, zou ik op een aantal vragen verdiepingsvragen hebben gesteld. Ik heb nu voorrang gegeven aan de deadline van de opleiding en dite is op sommige puntengegaan ten koste gegaan van de kwaliteit.
Wat zou je ons willen meegeven over het model?
Het model is extreem behulpzaam en een bewustwordingsmodel wat aanspreekt en uitnodigt om met elkaar in gesprek te gaan. Het kaartje met het model heb ik altijd bij de hand omdat het werkt. Ik vind de koppeling met gedrag nog steeds spannend. Vooral welke interventie ga je nu doen. Bewustwording top, maar jullie horen erbij!
Het is niet op zichzelf staand. Er is uitleg, handvatten en expertise nodig. Het model staat goed omschreven op jullie website, het zou goed zijn om daar nog meer te verdiepen. Wat betekent het en wat kun je daar mee doen met voorbeelden van een rijk palet van mogelijke interventies. Ik kan een diagnose stellen over dat wat er speelt in de organisatie. Dit vertalen in een goede interventie is waar het om draait en dat is spannend. Daar voegen jullie waarde toe om interventies dicht op de werkplek te doen. Wat ik jullie gun is dat jullie je daar meer in laten zien. Het is nu nog erg abstract verwoord.
Samenvatting onderzoek:
Menselijk Kapitaal groeimodel: Eerste aanzet tot ontwikkelen nieuw diagnosemodel in de veranderkunde
Elke organisatie heeft met verandering te maken. Zowel door interne als externe omstandigheden. Maar veranderen is niet van de ene dag op de andere dag gerealiseerd. Het aanpassen aan de veranderende omgeving is een complex probleem. De klassieke veranderaanpakken hebben tot op heden niet bewezen effectief te zijn, laat staan tot succes te leiden.
Veranderen begint vaak met de wens van een organisatie om te groeien. Veel organisaties hebben een missie, die draait om excellente klantbediening door proactieve medewerkers. In de praktijk blijkt het echter lastig om daar te komen, patronen die zijn ontwikkeld bij het komen tot een resultaatgerichte organisatie, vormen veelal de rem om de volgende stap te nemen. In veranderprocessen gaat doorgaans veel aandacht uit naar de aanpak: met welke stappen gaan we van de huidige naar de gewenste situatie? In de praktijk blijken stagnaties in veranderprocessen hun oorsprong echter vaak te hebben in de dagelijkse interacties die zich onafhankelijk van de veranderaanpak voltrekken (Ardon, 2006). Een beheersingsmodel werkt prima in situaties die beheersbaar zijn. In veranderingsprocessen, waarbij persoonlijk verantwoordelijkheidsgevoel en betrokkenheid noodzakelijke vereisten zijn, lijkt een dergelijk model echter voor veel problemen te zorgen. Inzicht in de stagnerende patronen is een eerste stap. Het biedt de basis om gezamenlijk te leren en alternatieven te onderzoeken. Maar hoe krijgen we deze inzichten en welke interventies kunnen er worden ingezet om het te doorbreken?
Ook de organisatie waar ik mijn afstudeeropdracht heb gedaan, staat voor een veranderopgave van een reactief, vooral intern gerichte organisatie naar een organisatie die in verbinding staat met de omgeving. In de zoektocht naar de beste manier voor deze organisatie, om de gewenste verandering vorm te geven, kwam ik in contact met de adviseurs van Vitaal door Menselijk Kapitaal. Hun groeimodel beschrijft diverse fasen waarin organisaties, of organisatieonderdelen, zich kunnen bevinden. Het laat zien welk gedrag kenmerkend is voor iedere fase, welke collectieve mindset daaronder ligt en welke veranderfocus helpt om in de volgende fase te komen. Hierbij bouwt iedere fase voort op de eerdere fase, gericht op behoud van het goede en eliminatie van de belemmeringen.
Het Menselijk Kapitaal groeimodel biedt inzichten en ondersteuning zodat organisaties zich gericht kunnen ontwikkelen. Het is nu echter een bewustwordingsmodel, het model dient als basis om met organisaties in gesprek te gaan over waar ze staan, waar ze naar toe willen in het kader van hun missie en strategie en hoe ze de verandering die dat oproept, vorm kunnen geven. Er is nog geen meetinstrument (diagnosemodel) beschikbaar wat aansluit bij het model. Het doel van dit onderzoek is een eerste aanzet maken tot de ontwikkeling van dit meetinstrument. Dit meetinstrument is uiteindelijk toegepast bij de organisatie waar ik mijn afstudeeropdracht heb gedaan.
De centrale onderzoeksvraag luidt: ”Hoe kan een (evidence based) meetinstrument worden ontwikkeld welke aansluit bij het Menselijk Kapitaal groeimodel en meet waar de organisatie staat als wordt gekeken naar de groeifase van een bedrijf, de collectieve mindset en het gedrag en bijdraagt aan het succesvol kunnen veranderen van een organisatie?” Om deze vraag te kunnen beantwoorden is een zestal deelvragen geformuleerd. Er is een literatuurstudie, kwalitatief en kwantitatief onderzoek uitgevoerd om de deelvragen te beantwoorden.
De centrale uitdaging bij organisatieverandering is het veranderen van het gedrag van mensen. Mensen veranderen wat ze doen niet zozeer omdat ze een analyse gepresenteerd krijgen die hun denken verandert, maar omdat ze feiten zien die hun enthousiast maken en hun gevoelens veranderen. Het probleem moet herkenbaar zijn en duidelijk moet worden dat het probleem wel oplosbaar is, mits een verandering wordt doorgevoerd (Kotter). In de literatuur van veranderkunde is men het erover eens dat een belangrijke slaagfactor voor succesvol veranderen het urgentiebesef is. Maar alleen het ervaren van de noodzaak tot veranderen is niet genoeg. Mensen moeten ook kunnen veranderen. Hoe kunnen we wel het verschil in mindset overbruggen en daadwerkelijk gedragsveranderingen realiseren om zo de gewenste (cultuurverandering) te bewerkstelligen? De mindset van je medewerkers bepaalt hoe ze tegen de organisatie en veranderingen daarbinnen aankijken. Het bepaalt de wendbaarheid van een organisatie. Alleen mensen met de groei mindset hebben de overtuiging dat ze zichzelf kunnen verbeteren: zij zullen uitdagingen omarmen, terwijl mensen met een statische mindset die zullen vermijden.
Het diagnosemodel
Op basis van de literatuurstudie en kwalitatief onderzoek is een eerste aanzet voor de ontwikkeling van een nieuw meetinstrument gemaakt. Het diagnosemodel start met het in kaart brengen van in hoeverre de medewerkers de noodzaak tot de verandering inzien (urgentiebesef). Daarna wordt gemeten waar de organisatie staat als we kijken naar de gedefinieerde fasen uit het Menselijk Kapitaal groeimodel en de bijbehorende collectieve mindset en gedrag. Ook wordt er gekeken naar in hoeverre mensen kunnen veranderen, door de individuele mindset te meten.
Veranderen betekent ontwikkelen. De manier waarop we onszelf ontwikkelen en hoe we omgaan met veranderingen, wordt in grote mate beïnvloed door ons denken en leren. Hoe wij denken over ontwikkelen en de veranderingen bepaalt immers in welke mate we “willen” en “kunnen” veranderen. Het model van Bateson/Dilts gaat er van uit dat veranderen tot stand komt door middel van leren. Toepassen van het model geeft inzicht in waar gedrag vandaan komt en aangrijpingspunten om gedrag te veranderen. Het stellen van de juiste vragen en de analyse maakt het mogelijk om belemmeringen voor veranderingen of ontwikkelingen op het juiste niveau aan te pakken. Het is belangrijk dat de beïnvloeding op het juiste niveau plaatsvindt, ga je te laag aan de slag is de kans op succesvolle en structurele verandering klein (Dilts, 2009). Elk niveau vraagt zijn eigen interventies. Collectieve mindset uit het Menselijk Kapitaal groeimodel is geoperationaliseerd door voor de logische niveaus van Bateson/ Dilts, de koppeling te maken met de vijf groeifasen uit het Menselijk Kapitaal groeimodel.
Het resultaat
Na de eerste toepassing van het diagnosemodel is gebleken dat het een praktisch werkend instrument is. Het diagnosemodel is breed inzetbaar bij organisaties. De tabellen uit het online vragenlijstsysteem zijn zeer overzichtelijk. De resultaten van het meetinstrument bieden zeker inzichten in welke interventies kunnen worden ingezet om de gewenste groei daadwerkelijk te realiseren. De conclusie is dat het model bruikbaar wordt bevonden als meetinstrument, maar dat een aantal aspecten verbetering of nader onderzoek behoeft. Deze verbeteringen worden de komende maanden doorgevoerd, zodat het instrument opnieuw kan worden ingezet. Het betreft geen wetenschappelijk gevalideerd diagnosemodel. Elke onderzoeker streeft naar valide en betrouwbare uitkomsten van het onderzoek. Validiteit zegt iets over de inhoud: wordt er gemeten wat de bedoeling is. Betrouwbaarheid heeft te maken met de stabiliteit van het onderzoeksresultaat. Wanneer het onderzoek zou worden herhaald, komen dan dezelfde resultaten naar voren? Aangezien het hier om een zelfontwikkelde vragenlijst gaat, is de betrouwbaarheid, in de zin van herhaalbaarheid, nog niet aangetoond. Het doel is om het onderzoek te herhalen ook bij andere bedrijven, waardoor de betrouwbaarheid kan worden aangetoond.
Voor meer informatie kun je contact opnemen met Ilse Huizinga (ilsehuizinga01@gmail.com/ 06 -41298180)
